Gute Führung fällt nicht vom Himmel, sie ist ein Dauerbrenner: Wie schaffen wir es als Krankenhausunternehmen bei unseren leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein gemeinsames Führungsverständnis zu erreichen?
Ein zentrales Stichwort zu diesem Thema ist das sogenannte „Leitbild“. Jede Krankenhauseinrichtung, ob konfessionell oder weltlich geführt, hat heute ein Leitbild. Ein Unternehmensleitbild zu haben ist also nicht neu. Oft hängt dieses mit wohlformulierten Sätzen gut sichtbar für Patienten, Besucher und Mitarbeiter auf den Stationen, Fluren und Büros. Man sieht das Leitbild, mehr passiert damit jedoch nicht. Gerade ein Leitbild mit sinnvoll alltagstauglich formierten Sätzen kann dabei helfen, ein gemeinsames, dem Unternehmensziel entsprechendes Führungsverständnis zu vermitteln. Das Entscheidende bei der Arbeit ist, wie Menschen geführt werden. „Man wird nicht als Führungsperson geboren, ich musste es hart lernen und immer wieder den Blick der Mitarbeiter reflektieren…“ so ein Chefarzt einer Uniklinik. Wenn in den Kliniken Führung nicht reflektiert wird, macht jeder „sein Ding“: Eigene Vorstellungen sind handlungsbestimmend. Mitarbeiter wagen nicht Pflegedienst- oder Stationsleitungen, Chef- oder Oberärzte in ihrem Verhalten offen zu kritisieren. Rollenmuster verfestigen sich so und je nachdem in welcher Abteilung gearbeitet wird, trifft die oder der Einzelne auf ein anderes Führungsverhalten. Zumindest besteht diese Option, wenn das Leitbild für Führung und von den Führungskräften nicht genutzt wird. Was muss besser gemacht werden?
Leitbild-Management mit Leben füllen
In einem Leitbild können neben den Unternehmenszielen, wie „Wir sind in zwei Jahren Magnet-Krankenhaus in unserer Region“, auch Handlungsleitsätze für die führungsverantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgeführt sein. „Wir unterstützen eine Atmosphäre des Vertrauens und geben unser Wissen weiter“, „Wir sind als Führungskräfte loyal und erfüllen unseren Handlungsauftrag“ sind Beispiele. Was drücken diese Sätze aus? Sie sind Handlungsleitfaden und Richtschnur zugleich und beinhalten Werte. Führungskräfte können hierüber ihrer Rolle als Vorbild gerecht werden. In einem ersten Schritt werden mit einer stellvertretenden Gruppe der oberen Führungsebene (wie Chefärzte und Pflegedienstleitungen) anhand von Fragen persönlich wichtige Werte für Arbeit und Führung formuliert:
Das Ergebnis sind einzelne Werte wie Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Menschlichkeit,
Fairness und/oder Authentizität. Des Weiteren werden in der Gruppe anhand der einzelnen Werte Führungsleitsätze formuliert: „Unsere Mitarbeiter finden in uns verlässliche und authentische Ansprechpartner“ ist ein Beispiel. Es gehört zum Leitbild-Management zu überlegen, mit welchen Führungsinstrumenten die Leitsätze operationalisiert werden können. Im oben formulierten
Beispiel könnten:
brauchbare Instrumente sein. Das Einholen des Commitments in der Gruppe und bei den Führungskollegen der gleichen Ebene ist wichtig. Dazu werden die formulierten Sätze mit den dazugehörenden Werten und den Führungsinstrumenten aufgelistet und auf Kollegentreffen vorgestellt. Hier ist der Ort, um zu erklären, zu diskutieren und zur Selbstreflexion anzuregen. Ein Commitment von allen sollte das Ziel sein. In einem letzten Schritt wird der nächst unteren Führungsebene in kleinen Gruppen (bis zu zwölf Personen) das spezifische Leitbild-Managementkonzept vorgestellt. Anhand von Fallbeispielen sollten die Sätze besprochen und auch hier von allen verabschiedet werden. Es hat sich bewährt, alle zwei Jahre die Inhalte des Leitbild-Managements zu evaluieren. Dies kann stellvertretend für alle Führungsverantwortlichen eine hierfür zusammengestellte Gruppe übernehmen:
Die Führungsleitsätze des Leitbilds können im Übrigen auch in Vorstellungsgesprächen zum Thema gemacht und als Erwartung an die Kandidatinnen und Kandidaten formuliert werden. Wenn alle darauf achten, dass die Inhalte der Leitsätze gelebt werden, Führung und Mitarbeiter sich gegenseitig Feedback geben, werden sich Betriebsatmosphäre und Arbeitsumgebungen positiv weiterentwickeln und verändern. Unnötige Friktionen können vermieden bzw. reduziert, das heißt bürokratische Prozesse, wie Ermahnungen oder vermehrte Fluktuationen, abgebaut und Compliance gestärkt werden.
Literatur
Küpper, Gunhild (2024): Personalmanagementstrategien von Krankenhäusern. Erneuerungsprozesse wirkungsvoll unterstützen. Stuttgart.
Anschrift der Verfasserin
Dr. Gunhild Küpper, Healthcare Consulting, Am Lennartzhof 10, 50996 Köln, www.kueso.de, kuepper@kueso.de