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Die wirtschaftliche Lage in Deutschland hat sich drastisch verschlechtert. Das bleibt nicht ohne Auswirkungen auf den Krankenhaussektor, nicht zuletzt, weil finanzielle Mittel für notwendige Investitionen fehlen. Die deutsche Krankenhauslandschaft steht unter erheblichem Veränderungsdruck. Steigende Kosten beim Einkauf durch drastische Preissteigerungen für Energie, Material und Personalkosten, Fachkräftemangel, Investitionsstau und strukturelle Überkapazitäten belasten viele Häuser zunehmend. Für einzelne Krankenhäuser entwickelt sich daraus eine akute wirtschaftliche Krise – mit unmittelbaren Folgen für Versorgung, Beschäftigte und regionale Strukturen.
Vorgaben für die künftige Aufstellung von Krankenhäusern finden sich in der vierzehnten Stellungnahme und Empfehlung der Regierungskommission für eine Moderne und bedarfsgerechte Krankenhausversorgung unter der Überschrift „Krankenhausversorgung in Deutschland 2035. Zielbild der Reformen- zukünftige Aufgaben und Bedeutung der Krankenhäuser“.
75 % der deutschen Krankenhäuser schlossen 2024 mit einem Defizit ab, bei den öffentlichen Häusern waren es sogar 89 %. Im Jahr 2021 und 2022 hatten wir je 30 Krankenhausinsolvenzen zu verzeichnen, im Jahr 2024 waren es 28, in 2025 27. Während im Jahr 2023 noch viele Verfahren mit einer Schließung endeten, kam es in 2024 und 2025 vermehrt zu Weiterbetrieb, Verkauf oder Trägerwechseln.
Unter den bei der deutschen Krankenhausgesellschaft gelisteten Krankenhausinsolvenzen waren nur vereinzelt Regelinsolvenz zu verzeichnen, meist aber handelte es sich um vorläufige Eigenverwaltungen oder Schutzschirmverfahren.
Bislang haben die Kommunen und Landkreise Insolvenzen oft durch Zurverfügungstellung finanzieller Mittel zu verhindern versucht. Im privaten Sektor ist dies ungleich schwieriger und die Bereitschaft, den Weg zur Rettung des Krankenhauses über ein Insolvenzverfahren zu gehen, deutlich ausgeprägter. Nicht zuletzt steht hier der Gedanke im Raum, durch ein Verfahren Liquidität zu generieren, um so lange durchzuhalten, bis die Krankenhausreform greift und staatlich haushälterisch abgesicherte Mittel endlich fließen. Dazu zählt zum Beispiel der Krankenhaustransformationsfonds mit bis zu 35 Mrd. € bis 2035. Zwar stehen die Mittel bereits seit dem 1. Januar 2026 zur Verfügung. Es handelt sich jedoch nicht um eine pauschale Betriebskostenhilfe für jedes Krankenhaus, sondern um eine projektbezogene Förderung von Strukturveränderungen. Ein unmittelbarer Anspruch eines jeden Krankenhauses besteht deshalb nicht. Auch ersetzt der Krankenhaustransformationsfonds nicht die laufende Finanzierung defizitärer Kliniken. Für die regulären Investitionskosten bleiben grundsätzlich die Länder zuständig, für die Betriebskosten gelten weiter de Finanzierungsmechanismen der Krankenkassen.
Aus der für die 2027 zugesagte Pflegereform der Bundesregierung erwarten die Krankenhäuser durch die geplante nachhaltige Finanzierung der Pflegeversicherung zusätzliche Mittel für die bislang meist defizitären Pflegeeinrichtungen in den Krankenhäusern. In diesem Zusammenhang ist auch ein kostenentlastender Bürokratieabbau geplant, der den Dokumentationsaufwand auf das notwendige Maß begrenzen soll.
Die Mittel aus einem zinslosen Überbrückungsdarlehn in Höhe von 3,2 Mrd. € sind in der Regel noch nicht bei den Krankenhäusern angekommen.
Sanierung ist nicht nur Geldbeschaffung
Sanierung allein bedeutet dabei nicht mehr nur, kurzfristig Liquidität zu sichern oder Kosten zu reduzieren. Sie muss die Frage beantworten, wie ein Krankenhaus langfristig medizinisch, wirtschaftlich und organisatorisch tragfähig aufgestellt werden kann.
Kooperationen und Fusionen können hierfür ein entscheidender Baustein sein, zumal hierfür auch Mittel aus dem Krankenhausstrukturfonds möglicherweise verfügbar sind. Sie ermöglichen es, Leistungen sinnvoll zu bündeln, Strukturen effizienter zu organisieren, Investitionen gemeinsam zu stemmen und medizinische Angebote dauerhaft abzusichern. Zugleich sind sie komplexe Transformationsprozesse: Neben wirtschaftlichen und rechtlichen Fragen müssen insbesondere unterschiedliche Unternehmenskulturen, medizinische Interessen, Personalbelange und regionale Versorgungsaufträge zusammengeführt werden. Dabei gilt es
● Verwaltungs- und Steuerungsfunktionen zusammenzuführen,
● Einkauf und IT zu bündeln,
● medizinische Leistungen zwischen Standorten abzustimmen,
● Personal und Infrastruktur effizienter einzusetzen,
● Doppelvorhaltungen zu reduzieren,
● Spezialisierungen auszubauen und
● die wirtschaftliche Widerstandsfähigkeit eines Verbunds zu erhöhen.
Der zentrale Gedanke lautet: Ein Krankenhaus muss nicht jede Leistung an jedem Standort anbieten. Wirtschaftliche Stabilität und Versorgungsqualität können vielmehr dadurch steigen, dass Leistungen regional abgestimmt, Schwerpunkte klar definiert und Ressourcen gemeinsam genutzt werden.
Gleichzeitig wird deutlich, dass Fusionen keine bloße gesellschaftsrechtliche oder organisatorische Maßnahme sein dürfen. Ein Zusammenschluss ist nur dann sinnvoll, wenn er auf einer gemeinsamen medizinischen und wirtschaftlichen Strategie beruht.
Der Prozess zu diesem Ziel kann dauern und ist oft mit hohen Kosten verbunden. Die Mittel hierzu stehen meist auch nicht zur Verfügung. Ob der Krankenhausstrukturfonds greift ist offen, aber denkbar.
Insolvenz in vorläufiger Eigenverwaltung oder unter einem Schutzschirm: Rahmen für eine nachhaltige Restrukturierung und Vorbereitung für Fusionen
Je früher ein Klinikträger handelt, desto größer ist sein Gestaltungsspielraum. Wenn Liquiditätsprobleme, Investitionsstau oder operative Verluste bereits weit fortgeschritten sind, wird eine Transaktion schwieriger. Dann stehen häufig nicht mehr strategische Ziele, sondern akute Krisenbewältigung und Finanzierung im Vordergrund.
Zunächst bedarf es eines klaren strategischen Zielbildes. Dabei geht es um
● Stabilisierung der wirtschaftlichen Lage,
● Sicherung bestimmter medizinischer Angebote,
● Schaffung regionaler Versorgungsstrukturen,
● Bündelung von Verwaltung und Infrastruktur,
● Aufbau medizinischer Schwerpunkte,
● Sicherung von Personal und Investitionsfähigkeit.
Ohne ein solches Zielbild besteht die Gefahr, dass eine vermeintliche Sanierung in den alten Trott zurückfällt.
Der nächste Schritt: Die Insolvenz in vorläufiger Eigenverwaltung oder unter einem Schutzschirm
Das Mittel der Wahl sollte eine Insolvenz in vorläufiger Eigenverwaltung oder unter einem Schutzschirm sein, wobei das Schutzschirmverfahren ist eine besondere Form der Eigenverwaltung ist.
In diesen Verfahren gibt es keinen Insolvenzverwalter. An dessen Stelle tritt der Sachwalter. Er hat nur eine Aufsichts-, aber keine Entscheidungsfunktion. Diese verbleibt beim bisherigen Management. Zur Klarstellung: Ob Schutzschirm oder vorläufige Eigenverwaltung, in beiden Fällen handelt es sich um ein Insolvenzverfahren.
Die vorläufige Eigenverwaltung und der Schutzschirm sind von einem Regelinsolvenzverfahren abzugrenzen. Während bei der vorläufigen Eigenverwaltung oder dem Schutzschirmverfahren der Erhalt des Krankenhauses für den Gesellschafter im Vordergrund steht, zielt die Regelinsolvenz auf eine Zerschlagung oder bestenfalls auf einen Verkauf ab.
Über die Chancen des Gesetzes, das eine Eigenverwaltung ermöglicht, das sogenannte ESUG (Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen), herrscht bei vielen noch Unklarheit, weil häufig das Postulat der bestmöglichen Gläubigerbefriedigung im Vordergrund steht. Damit verbunden ist nicht selten die Forderung nach einer höchstmöglichen Quote für die ungesicherten Gläubiger. In erster Linie muss es aber um den Erhalt des Krankenhauses gehen, zumal damit in der Regel auch die bestmögliche Gläubigerbefriedigung verbunden ist. Nur ein fortgeführtes Krankenhaus kann seine wichtigste Aufgabe, die Sicherstellung der medizinischen Versorgung der regionalen Bevölkerung, erfüllen.
Im Rahmen eines Eigenverwaltungs- bzw. Schutzschirmverfahrens lassen sich die bilanziellen Chancen umfassend nutzen, wenn auf der Grundlage eines belastbaren operativen Sanierungskonzepts künftig den Krisenursachen dauerhaft entgegengesteuert wird. Das Konzept allein genügt aber nicht. Vielmehr ist es erforderlich, dass es in Zukunft auch stringent umgesetzt wird. Nicht zu unterschätzen ist auch die Chance, die darin liegt, dass die politischen Einflussmöglichkeiten während des Verfahrens praktisch ausgesetzt sind.
Und auch das ist wichtig zu wissen: Ein Schutzschirmverfahren, bei dem sogar der Sachwalter mitgebracht werden kann, ist nicht bei eingetretener, sondern nur bei drohender Zahlungsunfähigkeit möglich. Eine normale Eigenverwaltung hingegen immer, auch bei eingetretener Zahlungsunfähigkeit. Es müssen lediglich realistische Sanierungsaussichten bestehen.
Schaffung von Liquidität
Schon hier kann aber das Insolvenzrecht helfen: In den ersten drei Monaten des Verfahrens fallen in der Regel keine Lohn- und Gehaltszahlungen an, da diese im Rahmen der Insolvenzgeldfinanzierung bis zur Beitragsbemessungsgrenze von der Bundesagentur für Arbeit übernommen werden. Diese liegt 2 026 bei 8 450 € brutto im Monat. Der darüberhinausgehende Betrag, zum Beispiel beim ärztlichen Dienst, wird im Rahmen der sogenannten Übersteiger-Regelung weiterhin vom Krankenhaus getragen. Ausfälle für die Betroffenen sind nicht zu erwarten.
Auch fallen keine Sozialabgaben bis zur Eröffnung des Verfahrens an. Der Zeitraum bis zur Verfahrenseröffnung kann den Insolvenzgeldzeitraum sogar deutlich übersteigen, was zu einem weiteren Liquiditätsgewinn durch den Wegfall der Sozialabgaben führt.
Miet- und Leasingraten werden im ersten Monat nach Antragstellung regelmäßig nicht beglichen, ungesicherte Altforderungen, die bis zur Antragstellung entstanden sind, ebenfalls nicht.
Der Liquiditätseffekt aus diesen Maßnahmen ist in der Regel enorm und bei Krankenhäusern aufgrund der hohen Personalquote noch größer als bei klassischen Unternehmen. Ein Geschäftsleiter kann sich leicht ausrechnen, was es für sein Krankenhaus bedeutet, wenn diese Zahlungen für den Zeitraum von drei Monaten nicht geleistet werden und am Ende des Verfahrens auch nur ein kleiner Teil an die Bundesagentur und die Sozialversicherungsträger abgeführt werden muss. Denn bei beiden handelt es sich um ungesicherte Gläubiger, die nur mit einer Quote bedient werden. Bei einem Krankenhaus mit beispielsweise 1 000 Mitarbeitern dürfte die monatliche Bruttolohnsumme bei 3,5 bis 4 Mio. € liegen. Für den Zeitraum von drei Monaten liegt die Ersparnis bei mehr als 10 Mio. €. Bei einer unterstellten Quote an die Bundesagentur und Krankenkassen von zum Beispiel 10 % verbleiben mehr als 9 Mio.€ beim Krankenhaus.
Bilanzielle Sanierung als nächster Schritt
Durch umfassenden Verzicht auf Forderungen der ungesicherten Gläubiger wird die Passivseite der Bilanz deutlich bereinigt und die Eigenkapitalquote nicht selten im Bereich von 40 % bis 70 % verbessert. Meist hat das Krankenhaus ungesicherte Darlehen in Anspruch genommen, die in Zukunft auch nur noch quotal bedient werden. Häufig finden sich zudem Pensionsrückstellungen in der Bilanz, die auf diese Weise abgebaut werden können, ohne dass die betroffenen Mitarbeiter Einbußen erleiden, denn an ihre Stelle tritt der Pensionssicherungsverein (PSV) ein.
Das operative Sanierungskonzept sieht manchmal einen Personalabbau vor, um das Krankenhaus an die neuen Strukturen anzupassen. Kündigungen sind unter den erleichterten Voraussetzungen der Insolvenzordnung möglich, die insoweit auch auf eine Eigenverwaltung Anwendung findet. Die Kündigungsfrist für einzelne Mitarbeiter beträgt unabhängig von der Dauer der Betriebszugehörigkeit maximal drei Monate, und im Rahmen eines Sozialplans sind Abfindungen pro Mitarbeiter auf maximal zweieinhalb Monatsgehälter begrenzt.
Dauerschuldverhältnisse, wie Miet-, Pacht- und Leasingverträge, die nicht in das neue Konzept passen, können unabhängig von der Vertragslaufzeit mit einer Frist von maximal drei Monaten gekündigt werden.
Fazit
Werden diese Werkzeuge richtig eingesetzt und genutzt, bestehen gute Chancen für eine erfolgreiche bilanzielle und operative Sanierung, denn richtige und rechtzeitig durchgeführte Eigenverwaltung bedeutet meistens Sanierung. Es werden liquide Mittel generiert, die die Umsetzung belastbarer Konzepte oft überhaupt erst ermöglichen. Durch eine massive Entschuldung steigt nicht nur das Eigenkapital, sondern es werden Belastungen für die Zukunft eliminiert, die einer dauerhaften Sanierung entgegenstehen. Es handelt sich dabei auch nicht um die Ausnutzung von Gesetzeslücken oder der Inanspruchnahme verdeckter Subventionen. Sowohl der PSV, dessen Mittel aus den Versicherungsleistungen des versicherten Krankenhauses stammen, als auch das Insolvenzgeld, das durch die Unternehmen und nicht des Staates gespeist wird, sind genau für diese Fälle vorgesehen.
Im Anschluss daran kann und muss die operative Sanierung angegangen werden, um das klare strategische Zielbild umzusetzen. Und nicht zuletzt wird Zeit gewonnen, bis staatliche Mittel greifen.
Literatur
1. Roland Berger: Krankenhausstudie 2025: Transformation durch Investition, August 2025.
2. Roland Berger: Ohne Fusionen keine Zukunft. 24_2289_MMP_German_Hospital_Study_2024_final.pdf
3. Krankenhausversorgung in Deutschland 2025. Vierzehnte Stellungnahme und Empfehlung der Regierungskommission für eine bedarfsgerechte Krankenhausversorgung
4. Krankenhaus Rating Report 2026, RWI/Juni 2026
5. DKI Krankenhaus-Index Herbstumfrage 2025
6. Curacon: Kennzahlen des Monats- Krankenhausinsolvenzen, April 2026
7. Verhoeven, Alexander / Magunia, Peter / Peeters, Tillmann: Wie gelingen Fusionen und Kooperationen unter den derzeitigen Bedingungen? das Krankenhaus, Heft 7/2023, Seite 626–631.
8. Roland Berger: Pandemie und Personalmangel bringen Deutschlands Kliniken in Existenznot, 2022.
9. Robert Buchalik, Zielseite Krankenhaussanierung Webseite Buchalik Brömmekamp
10. Buchalik/Stahlschmidt „Schutzschirm und Eigenverwaltung. Krankenhaussanierung unter Insolvenzschutz“ 5.Auflage
11. Robert Buchalik: „Krankenhaus in der Krise“, das Krankenhaus 2/24, Seite 127-129.
Anschrift des Verfassers
Robert Buchalik, Rechtsanwalt, Geschäftsführer, Buchalik Brömmekamp Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, 40549 Düsseldorf